Кейсы

В соответствии с нашей политикой конфиденциальности мы не разглашаем названия наших клиентов. Stratton Business Consult не старается впечатлить громкими именами, мы впечатляем только результатами. Поэтому мы описываем только кейсы – ситуации, в которых находились компании; задачи, которые перед ними стояли; и какие решения мы предложили в разных случаях.
Мы работаем с компаниями в различных секторах экономики. И во всех них в последнее время наблюдается одна общая тенденция – нарастание кризисных явлений, сопровождаемых падением покупательской способности населения и ужесточением конкуренции. Налицо также изменения в поведении потребителей: по мере роста числа компаний, ставящих высокий уровень клиентского сервиса во главу угла, улучшается общий уровень сервиса в экономике, что, вызывает рост числа более требовательных к качеству обслуживания покупателей. Падение реальных доходов вызывает повышение чувствительности потребителей к цене. Все эти факторы ставят вопрос ребром – либо компания оперативно адаптируется к новым рыночным реалиям и выходит из кризиса более сильной и обновленной, либо уступает в жесткой борьбе более активным конкурентам. Да, все мы выросли из бизнеса 90-х годов, когда все только учились на своем опыте, путем проб и ошибок. Но, время дилетантов безвозвратно проходит. Сегодня, если компании хотят в долгосрочной перспективе остаться в бизнесе и преуспевать, они должны наращивать свой потенциал, в том числе интеллектуальный, быстрее своих конкурентов и изменяться до того, как этого потребует рынок, потому что после – уже поздно. Поэтому сегодня в Кыргызстане как, впрочем, во многих странах СНГ, возрос спрос на консалтинг и антикризисный менеджмент. И именно поэтому участились обращения к нашим консультантам.

Клиенты:

К нам обратилась компания по производству кондитерских и кулинарных изделий в г. Бишкек, которая на протяжении нескольких лет боролась с проблемой падения продаж. Работая на высококонкурентном рынке, фирма также страдала от слишком широкого ассортимента продукции, отсутствия четкого позиционирования, слабой связи между производством и продажами, конфликтов в коллективе и высокой текучести кадров. Проведя тщательный анализ, наши консультанты разработали стратегию изменений, затрагивающую 4 основные области:
Рыночное ре-позиционирование:анализ рынка и трансформация существующей рыночной потребности в перспективный сегмент; разработка брэнда в соответствии с новой концепцией
Оптимизация производственных процессов:реинжиниринг процессов в соответствии с новой маркетинговой концепцией и внедрение принципов НАССР для наращивания долгосрочного конкурентного преимущества
Повышение мотивации и оптимизация организационной структуры:выстраивание системы управления развитием персонала
Генерация информации для повышения управляемости компанией:отладка внутреннего учета и использование полученной информации в целях оперативного планирования.
Уже предприняты первые шаги по реализации новой стратегии: был разработан брэнд (название, логотип), проведена разработка нового ассортимента продукции с участием зарубежных специалистов, проведены работы по реорганизации производственного блока в соответствии с принципами пищевой безопасности.

Многонациональная многопрофильная корпорация с филиалами в 60 странах мира и оборотом 5,34 млрд. евро приняла решение о запуске нового композитного продукта для нефтедобывающего сектора. Необходимо было найти пути успешного выведения продукта на рынок и обеспечения устойчивости его дохода. Нашим консультантом в составе международной команды консультантов были проанализированы огромные массивы информации по имеющемуся рынку: деятельность конкурентов и их продукты, кейсы успешного вывода подобных инновационных продуктов на мировой рынок, структура цепочки создания стоимости и ее основные игроки, потенциальные клиенты, их потребности и месторасположение. В результате была предложена бизнес-модель, позволяющая компании не ограничиваться доходом, возникающим при продаже, а также иметь достаточно продолжительное поступление дохода от аренды путем заключения долгосрочных договоров с агрегаторами данного рынка.

Клиент – мебельная компания в г. Бишкек, обратился к нам, когда стал испытывать на себе последствия кризиса, захлестнувшего строительную и сопутствующие ей отрасли. Как и многие другие в мебельной отрасли, компания ощутила спад в продажах и соответствующее снижение прибыльности, несмотря на наличие известного брэнда и круга постоянных клиентов. В ходе проведенной диагностики и разработки СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РОСТА, наши консультанты выявили, что направления деятельности, которые компания развивала в дополнение к основной, не только не являлись прибыльными и отвлекали значительное количество ресурсов, но, самое главное – не отвечали стратегическому вектору развития компании. Консультантам удалось выявить основные проблемные точки, ликвидация которых позволит компании не только сфокусироваться на развитии главного стратегического направления, добиться операционной эффективности основных бизнес-процессов компании, но и в конечном итоге выровнять рентабельность бизнеса.

Лидирующая глобальная логистическая компания с оборотом свыше 59 млрд. евро озадачилась улучшением клиентского опыта в сегменте корпоративных клиентов. У клиента уже были несколько методов сбора мнений клиентов, но было неясно, обеспечивает ли это удовлетворительное понимание истинной картины клиентского опыта. Ближайшая стратегия в отношении клиентов в основном связана с продлением текущих контрактов и органическим ростом, которая может быть достигнута, только если компания глубоко понимает клиента и его приоритеты. Консультантом был проведен сопоставительный анализ, целью которого было выявление системных проблем и расхождений в восприятии картины клиентского опыта глазами компании и глазами клиентов. В ходе анализа, консультант обнаружила расхождение во внутренних процедурах между тем «как компания делает некоторые вещи», т.е. корпоративная культура и ожидания, которые компания обещала своим клиентам. Несмотря на то, что компания в курсе этих системных проблем, было обнаружено, что ее процессы и способности уловить, проанализировать и предпринять действия по данным о потребителях были очень слабыми. Например, несмотря на то, что аккаунт-менеджеры ответственны за улучшение клиентского опыта, внутренние процессы и соответствующие навыки по инициированию этого улучшения не были внедрены. Клиенту было рекомендовано сфокусировать свою программу по клиентскому опыту на отладке ее внутренних процессов в соответствии с потребностями клиентов и на вовлечении сотрудников и клиентов в понимание стратегии. Так как двухсторонний диалог – существенный аспект для ясности послания компании своим потребителям и динамичного распределения ресурсов в секторе контрактной логистики, испытывающей разрушительные изменения (схема 1). В дополнение, наш консультант порекомендовал внедрить систему чистого промоутера (NPS®) - модель закрытия петли обратной связи с клиентом. Демонстрация обязательства дорожить мнением клиента и действовать в соответствии с ним обеспечит сохранение существующих клиентов, и тем самым повлияет на значительную экономию маркетинговых затрат на привлечение новых клиентов.

Схема 1. Ясность послания очень важна для логически последовательной стратегии Рекомендации были представлены клиенту на уровне высшего руководства, которое приняло этот план по улучшению клиентского опыта.

Директор крупной торговой компании комплектующими, работающей в Бишкеке, был обеспокоен неумением продавцов правильно презентовать и продавать товар клиенту, хотя обучение в компании проводилось на еженедельной основе. На стадии диагностики был проведен комплексный аудит персонала, даны рекомендации по каждому продавцу, были выявлены их сильные и слабые стороны. В общем по отделу было выявлено, что продавцы не достаточно мотивированы вследствие отсутствия индивидуальных планов продаж, недостатка поддержки со стороны руководства. После введения индивидуальных планов, многие продавцы считали их нереалистичными. Но, благодаря своевременной поддержке и разъяснительной работе, проведенной менеджерами и консультантами, продавцы убедились, что даже такие амбициозные планы выполнимы.

Мы также проанализировали чему и как обучают продавцов и обнаружили, что всё обучение организовано в корне не верно – продавцов отдельно обучают знанию продукта и его технических характеристик, и отдельно навыкам продаж. А соединить это все воедино на практике продавцы не могли. Мы разработали уникальную для специфики этой компании технологию продаж. Для начала мы привлекли специалистов фирмы для более глубокого понимания технических свойств комплектующих и технологии самого конечного продукта, в производстве которого используются эти комплектующие. Побеседовали с клиентами, чтобы понять их потребности. Изучили конкурентов и их продукты, выявили конкурентные преимущества. Затем разработали технологию продаж для каждой категории продукции, организовали ее таким образом, чтобы клиент сразу попадал в «воронку продаж» компании, а продавцы могли осуществлять допродажу продуктов. Были разработаны тренинговые материалы (презентации, кейсы, раздаточный материал, скрипты) и проведены серии тренингов для торгового персонала. В прошлом году компания выполнила свой план продаж. В этом году поставлены более амбициозные цели, которые, мы надеемся, тоже будут выполнены.